以下是蓝鸽集团张新华董事长在管理指导会议上发表的主题报告全文：
在当前的管理工作中，公司各部门经理和骨干整体兢兢业业、以身作则，主要问题在于各项目组（包括科研的课题组长、职能部门的项目经理、市场的区域经理等）的工作未能执行到位。因此，作为部门的负责人及分管部门的主管，必须要加强对项目组的管理，进一步提高管理的意识和水平。
蓝鸽集团张新华董事长一、提高认识
部门领导要加强对项目组的管理，首先要提高认识。在认识上，要从“做老板”的角度去考虑问题，而并非从“做老师”的角度。所谓从“做老师”的角度，就是所有事情都以身作则，全力以赴地去帮助部门里相对落后或有困难的同事，这种做法境界很高，但实际效果并不理想。而从“做老板”的角度，就是要确保每个部门的效益最大化，确保每个部门都能不断地能出成绩、出效果、出结果。
二、分工合理
很多领导在安排工作时只考虑把任务分配下去，而并未考虑这种分工是否合理。所谓分工合理，就是要让专业的人做专业的事，一方面要坚持“老人老课题，新人新课题”，充分发挥老员工的经验优势，培养新员工在新课题上逐步成长；另一方面，要坚持“能人多配助手，多承担课题”，对于能力较强的经理多为其调配助手，使其多承担相关课题项目，发挥最大的价值，而对于能力稍差的经理则少配助手、少承担课题。最终，使能者多劳，不能者少劳，提升整体工作效益。
三、方案可行
对于每个课题组或项目组的工作方案，要确保其可行性。部门经理或主管在制定方案时，一定要邀请课题负责人共同参与，以便方案后续的顺利执行。方案要思路清晰，操作简单，设计巧妙。设计方案时不仅要面面俱到，更重要的是要学会把复杂的问题简单化。换言之，要像阅读书籍一样，先越读越厚，再越读越薄。对于一个问题的研究，首先要把它相关的问题全部考虑清楚，再把它们按照逻辑层层梳理，最终在操作时尽量实现简单化。而要实现操作的简单化，就需要方案设计十分巧妙，必须早做准备、多花时间。方案设计完成后，要使该课题组所有成员都能深刻理解并很有信心完成才能移交；如果课题组成员对方案一知半解或缺乏信心，则不能移交。方案的勉强移交会导致执行缺乏动力，难以做出成果，一旦出现这种情况，就必须分析是方案设计的问题还是课题成员能力的问题，并及时做出相应的调整。
四、加强跟踪与调整
各部门每月、每周及不定期都要召开项目执行情况工作会议，对每个项目组执行情况进行总结，对于执行进度慢、有难度、信心不足、人员不稳定等情况要在第一时间予以解决，确保每个项目都能按时、高质量完成。确保每次会议都能形成工作会议报告，明确本部门每个项目的执行进度、难度、问题等情况，并上交至秘书办公室备案存档，以此不断加强项目的跟踪和调整。
五、结果论英雄
最后，要以结果论英雄，一切以结果作为评判标准。对于整个部门而言，评判其是否称职的依据就是部门工作是否有效果，若效果不佳则要及时整改，找出问题所在并予以解决。为确保结果不出意外，每月要对各项目组及组员是否称职进行评估，组长初评，部门复评，主管总评，确保各组都能出色完成任务。无论是对于部门或是项目组，若整体工作效果不理想就要限期整改，最终根据整改后的结果，优秀的予以升职，较差的予以降职，中间的则不再复评。
蓝鸽集团企业文化项目组是企业实现战略目标的主要载体，是企业发展的重要引擎。蓝鸽当前正处于高速发展时期，今年下半年开始，公司将重点加强项目组管理，进一步提高部门经理和骨干的管理水平，切实使各项工作落实到位，将公司发展战略执行到底！